聯想過去10年來的國際化過程，可說是一連串藉由併購及合資來取得獨特資產之策略的具體落實，其主要策略便是透過併購進入即將飽和的產業，快速獲得被併購對象遍布全球的品牌、技術和產品能力，與聯想強大的成本和供應鏈管理能力相互結合，然後利用全球產業更迭的時間差，迅速占領市場。
聯想併購IBM PC部門後的成功，主要是以長遠眼光及策略思維，在其他美國公司都不看好的領域，運用可以掌握的供應鏈整合條件及中國市場成長機會，堅持了十年而獲得成就，具有必然加上偶然的成功因素。特別是中國政府的支持，雖然不被普遍承認，仍然是關鍵條件。聯想的國際化歷程值得臺灣企業借鏡之處如下：
1.決心：國際化必須採取國際級遊戲規格，包括決心、氣勢、鏈結、花費都應為國際級，從顧問到銀行團的合作，必須一流的手段和經費的投入。聯想在既有事業出現成長停滯時，能夠以清晰的戰略，快速運用併購手段，取得國際級企業的獨特資產及龐大資源，並且借助國際頂尖團隊研擬策略及推動整合，此種站在巨人肩膀前進的策略思維與執行力，頗有可觀之處。
2.人才：聯想善用內部拔擢乃至外聘的專業經理人，引進國際級外部專家顧問團隊來推動組織變革，針對人才利用與隔閡的解決，除了具有策略和執行方法，亦信守國際規範與作業方式，故企業走向國際化之際，不但要有國際級董事會，職位與權責也應該依據國際運作體制和慣例。
3.管理：東方文化切入國際化的過程中，需要保有遇到管理阻礙後的安全網，聯想是由柳傳志的角色來發揮。
4.智權：智慧財產（Intellectual Property, IP）的整體方案必須要有全面而且前瞻的眼光和規劃，看準未來十年市場競爭與訴訟可能發生的條件，聯想藉由購買IBM PC相關領域專利，確實有助於拓展國際市場，降低智慧財產權糾紛。
然而，聯想未來發展將面臨諸多挑戰。在PC業務方面，由於全球ICT主戰場轉移，原本PC功能，部分已由平板或手機取代，PC市場持續萎縮已經勢不可擋，而聯想主要營利仍以中國市場的PC銷售為主，但其中國市占已達高點，PC產品將不足以支撐未來成長動能；在PC+業務方面，聯想採取PC+策略是不得不然的選擇，但是面臨激烈的市場競爭及本身創新能力不足問題，未來看好度不高，甚至其過去成功的高效執行力與市場管理手法，反而可能成為創新和創業的阻礙。在公司治理方面，聯想領導人走向國際化的決心和成果非常值得肯定，但是母公司聯想控股現今投資的作為仍然不脫中國企業投機的劣根性，是否會反過來侵蝕到聯想集團本質的營運，值得後續觀察。
聯想供應鏈發展已朝向布局全球製造及物流網絡，對全球採購的要求主要為價格及交期，加上供應商資訊透明化，議價空間有限。聯想的全球運籌能力已與臺灣廠商不相上下，臺灣傳統的組裝代工廠必須要有轉型的緊迫感，以避免被替代的危機，未來必須具備提供垂直整合服務的能力，方能在賽局中勝出。
展望未來，在自由競爭及政府保護主義的衝擊下，預估臺商在中國IT市場將面臨激烈的競爭壓力，恐難以在中國大陸市場與其本土企業一較高下，因此，臺商應避其鋒，選擇長期可保有價值的策略，結合臺灣目前領先中國的晶片、LCD、研發能力，加上中國本身的勞動力資源、加工製造及產業環境，進行大中華區綜合製造能力的供應鏈深度整合，從代工生產擴張到研發設計與市場行銷的合作，共同經營海外市場，尋求合作模式的多元化及多樣性，例如兩岸廠商可共同研發核心技術，成為產業鏈中的核心廠商；或是共同拓展新事業領域，成為未來市場優勢互補夥伴；或是使臺灣成為中國企業開發海外市場的試驗場域；亦或在中國大陸市場或新興市場成立合資企業(例如聯寶模式)，採取打不贏就加入對手策略，以控股型態掌握進入市場先機，並維持人才創新，均不失為可行之道。
此外，針對全球產業未來發展趨勢，諸如雲端運算、移動互聯、社群網絡、巨量資料、物聯網、穿戴式裝置等領域，臺商也應選擇發展重點提前布局，以加速升級轉型，找出融合產業趨勢之戰略，尤其在中國政府及企業紛紛推動創新驅動的發展戰略之際，應掌握其在新事業領域及國際市場的發展動向，尋求可能之合作契機，並且運用諸如聯想這類中國大企業的開放式創新平臺，發掘新產品應用情境和全球市場機會，創造臺灣新價值。
關鍵字：聯想、國際化、併購