全球藥品市場從1981 年的700 億美元，在創新的推動下，以10%的複合年營收成長率（compound annual revenue growth），穩定成長，2004 年全球藥品市場達5,500 億美元。由於美國及西歐之成熟藥品市場的成長率趨緩及各國藥價下調之趨勢影響下，開發新興市場已逐漸成為醫藥產業成長的主要動力，全球的市場版圖重心也自歐美逐漸移向亞洲。此外，目前醫藥產業受到學名藥的替代競爭、生技藥品及基因體的技術創新、病患健康意識抬頭、研發及製造委外增加、人口結構趨向老年化、法規要求嚴格、研發創新不足…等因素的影響，使得醫藥產業的結構產生變化，藥廠的經營策略也逐漸轉型；醫藥產業之價值鏈也轉變成網絡合作方式，且在各行各業委外的風潮下，近年藥廠委外研發亦成趨勢，專業分工概念浮現。
因此，未來除了整合型藥廠外，尚會有兩種成功的營運模式(successful business models），一為活動專業化公司，即在價值鏈的某一部份扮演重要關鏈角色，如藥物發展、臨床研究或生產製造。另一則是市場專業化公司（market specialists），也就是目前最熱門的專業藥廠，只專注在某些利基市場，如疫苗、HIV、荷爾蒙（hormones）或 皮膚醫學（dermatology）。
隨著開發中國家的經濟快速成長，藥品市場的規模也相對擴大，醫藥產業的市場開發重點也逐漸移向亞洲。亞洲新興市場中，印度與中國乃以低成本及廣大的新興市場引起全球醫藥公司的注目。在各行各業的委外市場上，印度均獨佔鰲頭。此外，已有超過70 家的跨國企業在印度設立研發機構，而印度跨國企業研發中心總數超過百家，並帶動當地軟體外包與研發服務業的發展。中國大陸之優勢在於廣大的人口及市場及低廉的成本，不過中國大陸的研發及生產服務鏈尚未到位。只是外商在中國大陸的研發佈局越來越積極，大部分外商在當地雖從事適應當地市場的研發，但已有部分外商在當地從事策略性研發。就大藥廠的研發網絡策略而言， GlaxoSmithKline 在2004 年擁有12個以上的明星藥品（年銷售額超過10 億美元），居全球各藥廠之冠，甚至於較全球最大藥廠Pfizer 多出2 個。GSK 的研發乃採取雙重策略，一為以其核心銷售及行銷能耐為主而發展的研發網絡組織，一為投資巨額在其內部研發運作，這雙重策略是企圖減少任一策略的風險。
Roche 的策略定位是成為一健康事業之領導廠商為目標，為未滿足的醫療需求去創造、生產及銷售高品質之創新解決方法。Roche 的聯盟仍是以創新需求為主，並獨特的研發創新管理模型-創新宇宙為準則。Roche 與Genentech、Chugai 之股權夥伴關係是一非常成功典範的共同成長合作模式。依本中心之醫藥產業利潤池分析，價值鏈中最具價值活動位於藥物探索（Drug Discovery）及早期之藥物發展（Preclincal）。而在聯盟合作的需求上，疾病領域是以癌症、自體免疫/發炎及感染疾病為主要聯盟需求領域；技術平台之聯盟需求前三名依序為大量高速篩選、傳遞及化學。針對活動專業化之經營模式，我國直接面對的是印度及大陸的強勁競爭，但我國是唯一在整個服務鏈上建置完善者，故應妥善經營，鼓勵CRO與CMO 間建立聯盟，形成一群聚效應，提供高品質、高時效的服務，打出台灣品牌，不僅能協助國內生技產業發展，亦可成為國際化的窗口。